在刚刚过去的这个夏天，许多媒体都在讨论Quirky这家公司的失败，就在本周，这家公司正式申请了破产。在总结这家公司的破产原因时，大多数人都有着相同的论点：一家拥有著名风投背景的公司，由于缺少真正的业务，而在烧完了大量资金之后最终走向末路。然而在我看来，这并不是这家公司失败的真正原因。最近我一直在考虑这个问题，Quirky走进坟墓的最根本原因究竟是什么？而且我发现，他们失败的原因是值得许多硬件产品创业者来借鉴的。
迷途的天才
2007 年，当乔布斯向全世界展示第一代iPhone的时候，我非常有幸可以在现场见证这个历史性的时刻。也就是在那一次，我认识了Ben Kaufman，他当时正在经营一家名叫Kluster的公司。我不确定Ben是否会认同我以下这个观点：我觉得他日后建立的Quirky基本就是 Kluster的一个翻版。在那年的Macworld大会上，Kluster设立了一个非常独特的展台。当与会人员在场间休息的时候，他们会在这个展台之中参观，甚至可以一起进行头脑风暴，想出一些新的产品创意。Kaufman的理念很简单：一大群拥有不同技能的人聚在一起，往往想出来的创意要优于一小波专家所想出来的创意，而且这个理念也被研究所证实过。
Kluster最终成功的吸引了许多人的注意力，但是它的客户却要求它成为一种内部的创新工具，这与创始人的最初想法大相径庭。Kaufman的意图是，让Kluster成为一种帮助终端用户发明更好的产品的工具。于是Kaufman离开了Kluster，后来成立了Quirky这家公司，这一次他的目的更加明确：民主创新，让所有人都成为创新工作的一部分，包括终端用户。我觉得这个愿景十分伟大。而且Quirky也几乎做好了每一步工作：
• 他们有一位非常有愿景的创始人，而且这位创始人还有着完美的创业经验（Mophie和Kluster的创始人）
• 他们颠覆了曾经发明实体产品的恐怖体验
• 他们吸引了世界一流的投资人，例如AndreeSSEn Horowitz、Kleiner Perkins、RRE Ventures、Lowercase Capital和General EleCTRic
• 他们吸引了优秀的管理人员，例如Mary Meeker、Beth Comstock、Jim Robinson、Josh Goldman、John Maeda、Scott Weiss和Carl Bass等。
• 非常高的社区参与度，并且创造出了用户喜爱的产品（该公司的数据显示他们拥有110万用户）
• 我认识一些曾经在该公司工作过的人，从这些人来看，可以说这家公司有着非常优秀的设计师、工程师、营销人员以及生产和运营团队
那么问题来了，既然这家公司这么优秀，为何他们在花完了投资人1.8亿美元的资金之后，却只卖出了一点点产品？之后他们为何又更换了CEO、裁掉了几乎全公司所有员工，而且最终申请破产了呢？
一步走错，满盘皆输
我曾经与许多曾经在Quirky供职，或是熟悉这家公司的人进行过对话。在这些对话之后，我认为自己找到了这家有着雄心的企业最终走向消亡的真正原因：飞得太高，离太阳过近。
我曾经想象过这家公司员工的工作状态：每天起床之后，他们都会信心满满，怀揣着激动的心情去上班，期盼着打造出下一个伟大的产品。Quirky希望自己做出伟大的成就，一种近乎于奇迹的成就。我这么说其实一点夸大的成分都没有：作为一家初创企业，他们希望自己尽快羽翼丰满，展翅高飞，以至于每一年他们都要开发超过50种硬件产品。
这听上去有些不可思议，但是心气甚高的Quirky的确就是这样做的，以至于他们的雄心已经超过了客观规律。该公司 6年的发展历程就像是在悬崖上走钢丝，钢丝的一边是他们的雄心，而另一边则是自己从根本上就已经出现了裂痕的业务模式。在这6年当中，他们一直在努力的保持着这种平衡，只要稍有偏差，他们就会跌入悬崖。
缺少产品迭代
Quirky不满于每年推出1-2款硬件产品（其他大多数硬件企业都会保持这种产品更新速度），他们的目标是每年20个、30个，到最后甚至发展到每年推出50以上的产品品类。
Quirky 公司的最根本的发展理念就是速度：每年消化数千个产品创意，然后通过一个高速的投票系统从中选取最佳的创意，之后完成产品开发，设计出优秀的营销方法，最后将这些产品送到零售商的货架上。然后一切就停止了，以前推出的产品不会再有升级和换代，创意不会再有深化和迭代的过程。
一家好的企业在打造了一个产品之后，要学会从消费者那里获得反馈，然后将用户的反馈反映在产品的迭代之中，只有这样才能让一个创意成为杰出的产品。这个过程中的每一步，都是为了进行产品的提炼，并且找到那些本来虚无缥缈的产品/市场匹配，对于任何一家优秀的初创企业来说，产品/市场匹配都是他们获得成功的根本。想象一下，如果苹果只推出了第一代没有第三方应用的iPhone，然后马上开始开发Apple Watch，你还会对苹果的产品这样痴迷吗？如果GoPro只推出了第一代运动摄影机，他们还能获得现在的成功吗？我们来回顾一下第一代GoPro：
这就是第一代GoPro，无论是从产品还是营销的角度来看，这个设备都称不上优秀。但是通过学习用户的反馈以及产品迭代，GoPro获得了成功。
这就是Quirky所缺少的，他们从来不进行产品迭代。我买过他们的Quirky Aros空调，这个设备有着非常优秀的创意，但是产品本身并不完美。我相信，如果他们推出第二代或是第三代产品，这个设备一定会越来越优秀，他们一定会修复第一代产品中的许多不足。Aros本来有机会成为一个伟大的产品，甚至有可能为Quirky带来数十亿美元的营收，但是他们并没有继续这个理念，而是马上将精力放在其他产品的开发商，例如咖啡机和宠物自动喂食机。
可以说这家公司违反了初创企业发展的黄金律条：开发出人们热爱的产品，然后快速进行产品的迭代。他们只做好了前半部分，而忽略了更加重要的后半部分。
品牌
对于产品缺少专注度，这件事还会带来一个非常严重的副作用。在你观察Quirky的产品线的时候，你会有一种非常明显的感觉：困惑。
这种困惑会让消费者产生一个疑问：“Quirky作为一家公司，他们到底是做什么产品的？”在过去的历史中，无数的创始人们一次又一次的证明了一个道理：对于一家消费硬件初创企业来说，它最大的价值就是“品牌溢价”，只有在这种情况下，消费者才会心甘情愿的掏钱购买他们的产品。我们再来看看GoPro，消费者为何会花高价购买一台较为中端的运动摄影机？很简单，因为GoPro在运动摄影领域建立起了一个极其稳固、可信赖的品牌效应。而反观Quirky，当你在看他们的产品的时候，你会觉得自己置身于某个低端电子器材城，这里什么都有，但是每一个品牌你都没听说过。
相比于GoPro等著名品牌，Quirky的产品效应就像是一个精神分裂症病人。
Quirky 缺少品牌溢价的原因，在于他们的品牌建立依靠的是发明这些产品的人。我喜欢这种创意众包的概念，但是事实证明，真正掏钱的消费者并不在乎究竟是谁想到了产品的创意；他们真正关心的，是这个产品能否给他们带来价值以及优秀的使用体验。Quirky的品牌策略并没有被人们所接受。
而且，由于产品的多样性，Quirky可以说在和所有领域的其他公司进行竞争，而他们的竞争对手都是各自领域的著名品牌。对于任何一家初创企业来说，这种竞争策略都是注定要失败的。
教训
我想将Quirky的失败故事讲给每一个我们投资过的企业。
Quirky 成为了一个非常好的反面典型。在开发硬件产品的时候，初创企业要分清哪些东西最重要，哪些东西不重要。对于一家企业来说，有许多事情是可以做的。但是你要清楚一点，那就是无论在任何时候，你必须有一件自己能够做到最好的事情，而这个事情就是：将你的产品卖个消费者，并且凭借这个产品取悦消费者。
当然，我现在也只是事后聪明而已。我相信如果该公司成立于今天，而不是2009年的话，他们一定会做出许多不一样的决策。如果Quirky所获得的融资少一点的话，或是少招聘一些员工，又或者是将精力集中在几个受消费者喜爱的产品上，他们一定会走上一条完全不同的发展道路。他们最终的失败，有一份原因也应该轨迹在风投模式上，风投总是过分追求增长，而忽略了其他东西。但是作为一家企业，他们不应该忘记自己的使命，打造一种人们热爱的产品，这是初创企业赖以生存的氧气，只有这样才能找到出口。
当你感到困惑的时候，那就低下头，听听你的消费者在说什么。消费者才是你唯一应该追求的目标。
