洛可可:设计自己-设计名家-中国设计之窗

时间:2010年7月14日
地点:洛可可设计北京公司会议室
人物:洛可可设计公司创始人贾伟
　　中国计算机报社常务副社长兼总编辑刘保华

　　成立6年来，洛可可为800多家企业设计出了经典的产品、产品战略甚至是品牌战略。不同于一般的工业设计公司，洛可可的规模已经突破百人，但它规模化发展的方向绝不是成为设计工厂；不同于一般的工业设计公司，洛可可不是埋头接单，而是为自己制定了四步走的战略路径；不同于一般的工业设计公司，洛可可并非局限于设计，还布局了品牌、咨询、甚至农业创意业务……

　　那么洛可可的创始人贾伟到底是如何设计洛可可自己的呢？

创意是水

刘保华：洛可可公司涉猎颇多，今年伦敦分公司的成立又让洛可可走向了欧洲，那么您如何定位这个公司呢？
贾伟：洛可可有四步的定位。第一步是成为一家工业设计公司，并且是代表中国最高水平的工业设计公司。第二步是成为一家整合设计公司，我们已经在传统的工业设计基础之上增加了新的业务，比如洛可可国际品牌公司、洛可可策略咨询公司、洛可可创意农业公司等，这些业务布局使得洛可可已经从工业设计走向整合设计。

　　第三步，从整合设计到整合创意。我认为设计更多的是体现行为，而创意则增加了更多的思想。但创意本身又不能成为一个产业，只有当它真正渗透到各个产业当中去才能成为强大的产业。洛可可为此提出了创意是水、创意渗透的概念。你可能在内蒙古看到洛可可的创意庄园；在梅兰芳大剧院看到洛可可的创意茶馆，在后海边看到洛可可的创意酒窖；你也可能手里拿着洛可可设计的电纸书阅读，也可能正在使用洛可可设计的冰箱家电，还可能在城市交通系统中使用洛可可设计的售票机、查询器；甚至你可能正在使用洛可可设计的指甲刀剪指甲。我们希望洛可可是创意产业中的一家公司，而不仅仅只是一家工业设计公司。
　　而今年3月，洛可可在伦敦成立的分公司则代表了我们今后发展的第四步，洛可可要成为一家创新公司，真正能够代表中国的创新产业。我在此前对英国的考察中发现，英国现在不仅在做创意产业，还在做创新产业。创新产业当中的企业更多的是智慧型产业，用智慧创造价值。曾经，谁占有资源谁就占领了未来，而未来要比拼的是智慧。希望我们能够用设计、创意、创新、智慧去创造新的洛可可。

刘保华：创意是水的理念有些像信息化的理念，信息技术渗透性强，对各个产业都有渗透，也如水一样有看似温柔其实强大的力量。
贾伟：创意是水来源于洛可可几年前提出的“温和力量创造和谐设计”。我认为东方人的性格是温文和谐，我强调温和的力量，而水是最好的表现。正所谓大音希声，大象无形。紧接着我们又提出创意渗透，创意要像水一样渗透到各个行业。后来我们又提出创意沉淀，只有渗透之后才会沉淀，沉淀积累到一定的程度就会有力量。创意只有不断地帮助其他产业才能产生经济价值和社会价值。现在当IT产业在硬件、软件都面临瓶颈的时候，实际上需要更多的创意元素，通过研究人们新的生活方式，让设计价值变成商业价值，让商业价值变成社会价值，如此，创意也就产生了力量。
做IDEO还是GK

刘保华：信息化如何与各行各业融合是难点，同样，创意渗透需要和各行各业去融合，那么如何将行业知识与设计创意完美融合，这可能也是个难点。
贾伟：这是我们这几年一直在思考的内容，我们也在构架创意品牌，不断地思考策略创新。洛可可在建立一个类似于信息化平台的创意平台，诊断、研发、实施，这需要有创意的技术平台，包括研究平台、设计平台、报告平台。

　　再有就是创意的管理平台，实际上一个行业和另外一个行业的对接更需要有先进的管理平台带动。就像当年乔布斯把设计和时尚带入苹果公司一样，所有战略的最开始就是设计管理，要把先进的设计管理、设计战略管理、设计团队管理、咨询平台管理，甚至是设计传播管理等带入这个公司，这是创意切入到一家成熟公司最好方式之一。比如说洛可可最近一个比较大的项目是帮助深圳朵唯手机公司打造女性手机第一品牌。我个人任朵唯的CDO（首席设计官）。我为朵唯设计战略平台，将设计战略带入朵唯品牌战略，让朵唯成为一个有设计战略的公司。设计战略之后就是设计策略，设计策略之后就是我为朵唯做基于产品线的规划。如果我不能成为朵唯的CDO，就不能进入企业高管层，实际上任何事情都做不了。这个策略一旦通过管理的方式进入一家公司，实际上就成为了一个自上而下的通知，而不是自下而上的申请。因为，我认为创意渗透在大公司内部要从高层往下渗透。
　　第三，设计的传播非常重要。我一天有一半的时间其实是一个设计传播者。

刘保华：判断一家企业是否具备创新基因只需了解这几点：人才队伍、知识体系、价值交付能力，规划管理手段，还有就是领导人的视野和情商，这些同样适用于设计企业。
贾伟：洛可可团队开始的人才结构很简单，就是设计型人才，后来我发现这不能满足公司的整体构架需求，管理不能以设计为核心。所以我们逐步引进一些非设计类人才，比如人力资源总监、咨询调查总监、财务总监……洛可可构架了一个不是以设计为核心竞争力的管理团队。
其实，我认为洛可可公司和其他设计公司最大的区别是我们有管理核心竞争力。为什么很多设计公司人数都突破不了30人，就是因为所有的设计师都不会管理。当然洛可可的员工人数也不过百人，但每年我们都在快速增长，管理已经成为核心竞争力。

　　洛可可内部讨论有时非常激烈，到底我们要成为美国的IDEO公司呢，还是要成为日本的GK公司呢？这两家公司发展路径是迥然不同的。美国的IDEO有点像在走麦肯锡路线，并且能将产品落地；GK则做集团化的设计公司。我说我们做洛可可，要做IDEO+GK。因为IDEO这条路在中国现有的环境中不太好走，而GK是日本工业化时代产生的重要设计公司，但中国的工业化时代会比日本短。GK的规模加IDEO的创新战略，我们称之为一硬一软，硬就是GK，软就是IDEO。

　　洛可可自身就有标杆管理、感动管理、细胞管理、上上管理等管理模式。比如上上管理的7大要素被形象地称为7根签，其中有6根代表行动，1根代表创新，行动在前，创新在后。很多人质疑洛可可四步目标的终极定位不是成为创新公司，为什么行动要强调在创新之前呢？我认为，年轻人不能天天拍脑袋想事情，我们得做事，在行动中创新，而不是在创新中行动。

刘保华：洛可可希望最终成为一家创新公司，管理上的创新非常重要，要有管理知识，还要有整合知识的能力，使之成为适合自身发展的管理经验。
贾伟：洛可可是一个把全球所有最新信息汇集到一起的公司，那么知识结构从哪里来？我们现有的800家客户的成功经验和失败教训都密集地汇集到了洛可可。所谓阅人无数，洛可可是“阅公司无数”，我们有理由做好自己。在思考客户的时候我们也会反复思考自己，我们会不会跟它一样，是它的曾经、现在还是将来？我们要学习最优秀的企业，实际上他们是未来的领导者。

　　比如，我们看到了美的如何从电风扇起步做到了家电全产业链企业，我们还看到了美的同九阳争夺豆浆机的市场战略。没有人会直白地告诉你这些成功企业的经营之道、产品战略，关键是我们会不会整合这些知识，会不会把这些知识变成管理经验。比如洛可可以前仅仅是一个做产品设计的公司，未来创意产业是不是也会整合呢？看看家电业的发展，以前有卖冰箱的、卖空调的、卖电视的，现在还有专门卖风扇的吗？那些基本上都被兼并了。整合是大事。我们从哪儿学的呢？就是从美的学的。

　　为什么洛可可现在要开茶馆、酒吧、创意农庄？现在能有创意酒店为什么不能有创意医院？所以我认为创意产业无所不在，只要有好的土壤、金色的种子、灿烂的阳光，创意产业就能够成长，但反过来看创意不是救世主，只能是在基础条件好的情况下锦上添花。
怕做设计工厂

刘保华：中国设计界的公司规模都不大，所以实际上想把创意产业真正做大的时候，要过规模化的关。在规模化管理上你有什么心得，为什么很多设计公司的规模只能像手工作坊似的？
贾伟：因为设计企业中一个领导者管20个人是最佳方案，超过30人就负荷太重了，所以一家设计公司一般不超过30人，超过30人代表这个公司还有相对的管理能力，超过60人代表这家公司正要变成一个企业化的设计公司，要追求规模。但是我发现，超过60人的设计公司很少，这种局限的根源在于公司的管理者，他们仍旧把自己看成一个设计师，他的理想也是成为设计大师而不是企业家。但是经营一家设计公司还需要有视野和战略。在洛可可的上上管理中，如果你只看到一点，就只能抽中一根签，抽到七根签才是上上签。很多人拿着质量之签或者创意之签就认为已经得到公司发展的秘诀，但实际上身处创意产业的人做好创意是最基本的要素。

　　当然，一个设计师如果成为企业家其实也很尴尬，因为设计企业在资金和规模上无法与马云的阿里巴巴、王石万科集团相比。我从来不敢称自己是企业家，因为我的企业真的太小了。所以设计师更愿意称自己是大师，回避作为企业家的社会认同感和责任感。

　　我期望洛可可向企业化方向发展，但又不想成为设计工厂，为此我们一直在避免设计流程化，如果一旦设计流程化，设计师就变成设计工人了。我这几年总结了一个设计公司做大的方法，叫上上基因法。我们把公司以六人化分为一个小组，每一个六人小组都是一个独立的小工作室，有自己独立财务人事体系，还有目标管理、标杆管理、制度管理的体系，具有相对的独立操控能力。它们是上上基因的最小基因元素，每个个体独立，这样公司就变成一个蜂窝构架。

刘保华：这需要公司让利于部门，部门让利于设计师。　
贾伟：是的，如果你有一个让利的心就可以这样发展公司，这样做是以部门为核心利益，而不是以公司为核心利益。
那么在这种方式下，管理者是谁呢？我告诉每一个进入洛可可的设计师，有两条职业发展道路，一条路是做项目经理，通过项目管理负责制，一步一步能走到公司高层。这需要员工是具备全方位能力的人，要有设计能力、管理能力。还有一条路叫设计顾问，对于专心设计的人来说，当你的经验和水平足够的时候，你将成为洛可可的设计顾问，进入公司的战略项目，和管理层的工资、待遇体系完全是一样的。

　　我认为中国大多数设计公司都是一群不愿意成为管理者的设计师在管理公司。实际上我更希望未来他们能进入洛可可的平台，我们帮他们接单、管理和管控风险，各尽其则，他们只需要设计创意，成就自己设计大师的梦想。

刘保华：这种方式很像咨询公司当中的合伙人制。有的咨询公司通过这种方式一年可以做到数亿元的规模。
贾伟：实际上我在两三年前一直说不做工作室，只做企业级设计公司。后来我发现全中国都在做工作室，凭什么我们这条路能走通，它是否适合创意产业的企业？可能对创意产业而言，工作室联合体是最为合适的。同样，这种方式从公司角度来说也可以避免我们成为设计工厂。管理最大的风险是当公司达到一定规模后就将一切都标准化了，这就需要以设计师联合体来平衡，而且会带来质量的不断提升。

刘保华：那么在洛可可的发展蓝图中，你认为还缺少什么环节？
贾伟：第一缺的就是人才，虽然洛可可进行了布局，但是哪里去找抗压型人才呢？设计师既需要有智商也需要有情商，更需要有啃硬骨头的抗压能力。虽然各个产业都缺少人才，但是创意产业更为典型。
　　第二个就是如何整合。我现在的企业策略并没有整合，因为我认为只有这些公司有独立生存能力的时候才谈得到整合。当它们各自独立成长之后，洛可可还能不能整合它们关系到何时整合、如何整合的问题。那么我有没有这个能力最后把他们整合进来，把所有的上上基因变成上上细胞。工业设计本身就是创新，品牌设计本身也是创新，洛可可追求的是整合创新。

刘保华：作为昆山杯第二届中国笔记本电脑设计评比大赛的评委，你对大赛有什么建议？
贾伟：我更希望此次大赛是对未来的一次探索，因为中国现在最缺的是对未来的看法。实际上国外的企业都有对未来五年甚至十年的概念产品研发设计部门。我希望大赛组织者、所有的参赛者，所有的评委一定要用智慧占有未来。
我期待更多的人通过此次大赛探索未来笔记本电脑的发展趋势，未来人们新的生活方式，笔记本电脑到底能给人们带来什么样的美好生活。我们需要研究未来的人，研究未来的人的生活习惯。中国的设计师最缺的是视野，最缺的是对未来的解析和把脉。我们和贵报联合发布了《笔记本电脑设计趋势报告》只能说是为设计者们归纳了找到望远镜的方法，并没有为每一个人找到一个适合自身的望远镜去解析未来。没有高眼界的设计仅仅是一个行为，如果设计变成一个行为，那就成了劳动，而不是创意。
贾伟的理想

　　曾经，贾伟和员工们说：“今后我们共同退休。”然而今年的一次英国之旅却让他彻底打消了这个念头。“这个时代为什么要退休呢？我想下辈子还干我没有干完的事，这才足够幸福。”做创新产业公司，这是贾伟的理想，而且可能是“这一辈子都做不完的事”。

　　在他眼中，创新产业公司唯一依靠的是智慧资源。美国的一家拥有54种职业人员的创新公司是他的理想，化学家、心理学家、人类学家、设计师、工程师行为学家……做的是产业最前沿的内容，头脑风暴出最有价值的想法。而洛可可本身也在尝试人才多元化发展，贾伟认为洛可可有机会成为这样的公司，尽管这是一条漫长的道路，他甚至考虑到了下辈子继续实现这个理想，但幸运的是，他找到了一条真正值得走的路。

　　要知道，十年前的贾伟可能只想先做个麻辣烫餐馆练练手，但父亲告诉他，你要找到一个一辈子一直都愿意从事的事业，而且这个事业能够不断丰富和深入，否则每做一样都很新奇激动，但做久了每次都要面临转变。现在的贾伟不仅传承了父亲的思想，还找到了下辈子都还要继续的事业。在他看来，人生一直在路上，没有尽头，享受生命不是享受金钱和收获，而是要有激情和理想，每迈上一个台阶都是一次成功，每一次成功都意味着下一个期待。